ビジネスアナリシスの計画とモニタリング
①ビジネスアナリシス・アプローチを計画する
ビジネスアナリストとしての活動をどうやって推進していくかを考えるってことです。方法論や組織の標準があるような会社だと幸せですね。私の会社にはそのようなものはありませんでしたので、これから整備しないとなぁと思っているところです。そのような場合、ステークホルダーと話し合ってどのように仕事を完遂していくかを定義する必要があります。組織の標準があっても、ステークホルダーと齟齬がないようにコミュニケーションするのは基本だと思います。アプローチの計画と言えば、最近だとVUCAな時代なので答えが分からない時の推進アプローチのニーズが高い気がします。いわゆるアジャイルです。スプリントと呼ばれる期間を区切り反復してプロダクトを作っていきます。一方で、昔ながらのいわゆるウォーターフォールはやることが決まっている場合のアプローチになります。ウォーターフォールは工程を順番にこなしていく昔ながらの方法です。BABOKでは、アジャイルを適応型アプローチと呼んでいます。ウォーターフォールを予測型アプローチと呼んでいます。どちらがよいという話ではなく、どちらのアプローチが適しているかを計画して使い分けることが重要です。予測型アプローチでもリスクを潰すために、プロジェクト開始前にプロトタイプやR&Dなどで適応型の活動をすることもよくあります。同じ活動の中でも異なるアプローチが混在することもよくあります。アプローチが異なればビジネスアナリシス成果物も異なります。アジャイルだと、スプリントの中でチームの中で情報共有が基本で公式度は非公式です。一方で、予測型アプローチは、成果物の公式度は高いです。要件定義書とか概要設計書とか納品前に〇〇レビューとかよくやりますよね。ビジネスアナリシスアプローチはの受け入れは、主要なステークホルダーによってレビューされ、合意される必要があります。アプローチのレビューでステークホルダーが提起したすべての課題はビジネスアナリストが文書化し、解決を模索することもポイントです。また、活動して分かったことがありアプローチの変更が必要となった場合はステークホルダーに変更をレビューと受け入れしてもらう必要があります。
計画および見積もりへのインプットとして、ソリューションの境界を決定するために使用するスコープ・モデリングがテクニックとして紹介されています。活動に際して、ソリューションの境界を定義することはステークホルダーと認識合わせをするためにとっても大事だと思います。ソリューションの境界が明確になれば、巻き込むステークホルダーの境界、システム、業務などが明確になってきます。また、闇雲に大きなスコープにするとスピードがでないため、境界を適切に設定しながら拡大していくことを適応型アプローチで計画するみたいな推進もビジネスアナリストとして腕の見せ所なのかと思います。
ビジネスアナリシス・アプローチのさまざまな側面への承認やプロセスを手直しする際の決定においうて必要とさえれることがあるステークホルダーとして規制者が紹介されています。金融系の仕事を扱うと、個人情報を扱う際にやろうとしている方式が問題ないかなどセキュリティ部門との調整が必要になったりするのですがそんな人をイメージすればいいと思います。この規制者というか、誰の承認が必要かは活動の開始前にステークホルダーと入念にコミュニケーションすることがポイントです。活動に問題が出て、よく足をすくわれます。
②ステークホルダー・エンゲージメントを計画する
ステークホルダー・エンゲージメントを計画するですが、関係者を洗い出してコミュニケーションが必要な人を特定して計画するってことです。活動が継続している間、繰り返してステークホルダーの分析を実施する必要があります。企業の組織図およびビジネス・プロセスが内部のステークホルダーを特定するための初期の情報源になりうる。スポンサーがステークホルダーを特定することもある。と書かれているのですが、社内にクライアントの担当営業がいない限り、スポンサー頼りになる気はします。ステークホルダー分析では、ステークホルダーの活動に対しての役割、態度、意思決定の権限、権力や影響力のレベルを特定することがポイントです。突然ですが、大人の力学を使いこなしていますか？はい、Aさんを攻略する場合にAさんとコミュニケーションだけでなくAさんに影響力のあるBさんを攻略してBさんを味方にしてAさんを攻略するというドミノ倒しのような力学です。ステークホルダー分析ってすごく難しいです。時には組織文化の理解や関係する人の出身部署とか経歴、派閥など抑える必要もあったりなかったり（・。・；）
ステークホルダー・コラボレーションを定義するは、 コラボレーションの時期や頻度、場所、ツール、対面、リモートなどを決めることを指します。これって、活動に参画するステークホルダーが多忙な方ほど活動与件として握ることが信頼を失わない大事なことだと思います。多忙なステークホルダーは枠を早めに抑えてしまいましょう。
③ビジネスアナリシス・ガバナンスを計画する
これは承認の計画と言い換えれます。要求とデザインに関する意思決定がどのように行われるかを定義することとBABOKにはあります。レビュー、変更管理、承認、優先順位付けの定義です。どんな活動計画でステークホルダーの攻略作戦が決まってから決まります。意思決定が必要なシーンでは、最終的な意思決定の権限を持つ人を特定してその人とコミュニケーションする必要があります。変更管理では、どのように場合に変更管理が必要で、変更する場合にどのような流れで変更が決まるかを決めておく必要があります。また、BABOKには変更の優先順位付けアプローチを計画するともあります。私の感覚だと、変更が発生したときに軸を提示して意思決定するようなケースが多いです。熟練のビジネスアナリストはやってるものでしょうか。。ＰＭとかだとこれこれ以上の工数変更の時はこれこれするみたいなのはやりましたけどね。優先順位付けを事前にこうやってるとかの話があったら聞いてみたいなぁ。。承認を計画するについては、承認すべき要求とデザインの種類、承認の時期、承認を得るためのプロセス、まだ誰が要求とデザインに承認を与えるかについて決定を下さなければならないとあります。そして、承認を得るイベントのスケジュールや進捗管理も含まれると書いてありここも業界によってはとっても大事ですね。悪しき文化が根付いている形骸化した承認フローなんてやっちゃっている大企業なんか特に注意でございます。
ビジネスアナリシスをガバナンスするプロセスや手法を文書化するために使用するプロセス・モデリングがテクニックとして紹介されています。けっこう色んな現場では属人化してよくわかりませんってなっていたり、昔の資料はあるけど～みたいな状況になっていて見える化してあげることが多いです。これは、いいツールとかあったら教えて欲しいです。時代遅れなんだろうなと思いつつ、ヒヤリングしてパワポで毎回書いてます。
④ビジネスアナリシス情報マネジメントを計画する
ビジネスアナリシス情報の整理ですが、私はちゃんと整理された組織にいたことがないのです。公式度の高いドキュメントであったり、ConfuluenceとかBacklogとかそんなレベルの管理しかしていないです。ドキュメントだといついつ送付してもらったやつ、失くしちゃったから再送して？みたいなことが起こってます。ビジネスアナリシス情報ですが、各ステークホルダーの役割を基に、適切な量と詳細度で情報を提示すべきとあります。抽象度をコントロールしてコミュニケーションしなさいってことで、資料が分かりづらい人はこれが苦手な人が多いです。自分が話したいように書くんじゃなくて相手が分かる内容で書くんだよってやつです。最重要のトピックやリスクの高いトピックに関するビジネスアナリシス情報は、繰り返し詳細に提示しなければならないと書かれています。これは、齟齬に細心の注意をはらうことで手戻りリスクを回避できるのでとっても大事だと思います。要求の再利用の計画や保存とアクセスは先の通りなので省略します。要求の属性は要求管理ツールとか使ってる人にはお馴染みな内容だそうです。
ビジネスアナリシス情報をレビューし、意見を出し、承認するステークホルダーはスポンサーです。
⑤ビジネスアナリシス・パフォーマンス改善策を特定する
①～④までのタスクが計画で⑤がモニタリングの話になります。モニタリングの対象は、ずばり私たちビジネスアナリストの評価です。パフォーマンス分析ですが、報告は非公式かつ口頭であったり公式の文書の場合もあるとあります。文書は見たことがないですね。外資系とかだとそうなんでしょうか？評価測定項目については、なんとなくそうだよねという内容になっています。ビジネスアナリシス作業の正確性と完全性、知識、効率性、組織のサポート、重要性（費やされたコスト、時間、r気ソースが価値に見合うか）、戦略性（ビジネス目標が達成され、問題が解決され、改善されたか）、適時性となります。結果の分析ですが、ビジネスアナリシス作業の受益者であるステークホルダーが行います。パフォーマンス結果の分析が完了すると、改善のための対策を推奨という流れいなります。
プロジェクトの成功についての責任があり、ビジネスアナリシス作業の現状について常に情報の提供を受けなければならないステークホルダーとしてPMが紹介されています。PMがアサインされていない場合はPMを出す部署の責任者ってイメージでいいんじゃないかと思います。